Уважаемый Директор!
С момента старта
дистанционного обучения в колледже прошло уже 4 года. Начав с 15 дистанционных
обучаемых, на сегодняшний момент мы имеем их уже более 100 человек. Вроде бы
процесс успешно идёт, но у меня стойкое ощущение, что мы делаем что-то не так.
Или не то. Или не тогда, когда нужно. Или усилиями не тех людей. Одним словом,
прикладываем несоизмеримо больше усилий, чем получаем отдачу. Для того, чтобы
двигаться дальше, нужно остановиться и проанализировать почему
так происходит.
Попробуем критично посмотреть на ситуацию, принимая во внимание стратегию
внедрения ДО в образовательный процесс.
Основную ошибку мы допустили
уже первом этапе и теперь она проявляет себя во всём. Проблема в том, что у нас
не было
абсолютно никакой стратегии по внедрению ДО. Я отлично помню тот момент, когда принималось
решение об открытии первых дистанционных групп. Федеральной нормативной базы –
ноль, за исключением «Приказа №137». Мы тогда все 1,5 часа по дороге в Самару
искали аргументы для Минобра ПОЧЕМУ именно мы должны обучать этих детей, КАК мы
собираемся это делать очно, но в дистанционном режиме и ГДЕ вообще написано,
что это можно делать. Тогда открыть эти группы было принципиальным политическим
решением. Про механизмы реализации думалось меньше всего. Предполагалось, что
«война план покажет». Но как показал опыт, некоторые вопросы всё же лучше было
бы продумать заранее.
В нашем случае, мы
располагали техническими и коммуникационными возможностями для начала ДО, но,
как оказалось (хотя, поначалу так не показалось J ) испытывали огромный дефицит кадров, способных в нужный момент мобилизоваться и выдать результат.
Нужно было многое сделать, причем не по инструкции, в совершенно новых условиях
и в сжатые сроки. Наш расчет строился на том, что все люди взрослые и способны
к самообразованию. Более, чем с половиной тех, на кого мы рассчитывали, это не
сработало. По разным причинам. Вывод один: людей нужно учить. Самообразование – это хорошо, но на этапе внедрения инновации
живого общения с профессионалами в этой области ничего не заменит.
Ну и еще один большой просчет
с нашей стороны. У инновации по факту не было руководителя. Были люди, которые «горели» идеей, были те, кто готов был брать
на себя ответственность и внедрять ДО, но число зон ответственности и служебных
обязанностей у этих людей на тот момент уже было такое, что уделять максимум внимания только ДО не получалось.
Не то, чтобы руководителя инновации не было вообще, можно сказать, что не было «персонального»
руководителя.
Здесь мы тоже, конечно, переоценили человеческие возможности (ну
или тоже нужно было организовать курсы по тайм-менеджменту J ).
Следующие серьёзные ошибки
допущены были нами на этапе разработки структуры дистанционного курса. Причем
эти ошибки – прямой результат того, что не было сделано или было сделано не так
на самом первом этапе. Поскольку никакого серьезного обучения
преподавателей-разработчиков курсов ДО проведено не было, каждый строил курсы
так, как казалось правильным ему. Часто определяющим фактором в выборе варианта
представления материала становилось то, как это проще сделать преподавателю. В
результате что мы получили? Значительный процент теоретического материала,
выложенного в систему СДО представлял из себя обычные текстовые лекции, никак
не адаптированные для дистанционных обучающихся. Контроль исключительно в виде
тестов. Отчет по выполнению практических заданий в виде скриншотов. Понимание
того, что дистанционный курс должен в принципе строиться
иначе, чем
обычное учебное занятие в аудитории, было у единиц преподавателей. Это показал
первый же мониторинг содержания дистанционных курсов. Ситуацию спасало то, что
все дистанционные занятия проводились в режиме вебинаров, то есть обучающимся
не приходилось изучать эти материалы самостоятельно, всё проходило под
руководством преподавателя. На тот момент, это наше изобретение – 100%
дистанционные on-line занятия, казалось единственно
правильным. Наверное, это связано прежде всего с тем, что мы не знали как
эффективно построить процесс обучения в другом виде (опять же, к слову о не
организованных вовремя курсах повышения квалификации J ).
Конечно, эта модель во многом
оправдывала себя, снимала часть вопросов, в том числе административных.
Например, только она позволяла выполнить требования для студентов очного
отделения (поскольку все дистанционные обучающиеся были зачислены у нас на
очное обучение) – обязательное ежедневное присутствие на учебных занятиях. Но трудозатраты,
конечно, были колоссальными. И финансовые затраты тоже. В тех условиях, когда
отсутствовала и нормативная база, и необходимые знания, по другому было никак.
Модель вводилась как временная, по принципу: «начнем так, а там посмотрим», тем
не менее она достаточно хорошо прижилась и пользуется спросом у студентов. Но нагрузка на преподавателя запредельная.
На данный момент мы знаем,
что курсы могут быть построены по другому принципу и могут не требовать жесткой
привязки преподавателя к расписанию. Но для того, чтобы изменить структуру уже
существующего курса, нужно время и силы. Очевидно, что работа по подготовке
дистанционных курсов должна каким-то образом тарифицироваться (как?) и учитываться в нагрузке преподавателей (опять же, как?). Сейчас этого нет и всё держится
на сознательности и энтузиазме преподавателей. Энтузиазм, на котором всё
держалось первоначально, потихоньку начинает убавляться, нужна вразумительная система стимулирования и мотивации. Опять же, получается что в
результате того, что изначально курсы строились без учета специфических
требований, работа большей частью выполнена впустую – результат организационной
ошибки на первом этапе.
Какие результаты мы имеем на
данный момент? По факту дистанционное обучение ведется, но структура за это время
всё ещё не выстроена до конца. По сути до сих пор многое
замкнуто на нескольких преподавателях, которые являются одновременно авторами
курсов, дизайнерами, программистами и техническими специалистами.
Безусловно, мы все вместе с
Вами большие молодцы, потому что просто стали делать, а не рассуждать получится
или нет. И многое получается. Первый выпуск наших «дистанционников» в прошлом году и успех их на
большом серьёзном конкурсе в этом году – лишнее тому подтверждение. Сложный,
специфический контингент – лица с ОВЗ и
инвалиды. Наверное, это была почти единственная их возможность получить
профессию, а ведь они не просто получили диплом, они получили работу по
специальности. Мы молодцы и раз мы, действительно, смогли, то нужно не только
радоваться своим успехам, но и двигаться вперед. Вчера это казалось почти
уникальным, сегодня уже мало кого удивляет, а завтра станет вообще само собой
разумеющейся вещью. На мой взгляд есть несколько шагов, которые очень важно сделать здесь и сейчас для того, чтобы направление не просто продолжало «быть» в
колледже, но и развивалось.
1.
Освободить преподавателей ДО от
выполнения рутинных, не требующих высокой квалификации операций
Введение должности тьютора в этом учебном году – большой плюс, это
позволило освободить преподавателей от рутинных операций контроля посещаемости
и выполнения учебного плана каждым дистанционным студентом. Возможно, имеет
смысл так же ввести в состав службы ИКТ отдельную штатную единицу, человека,
который будет заниматься размещением готовых материалов курсов в СДО. Это
позволит частично разгрузить ценные кадры, избавив их от работы, не требующей
высокой квалификации, которую, по сути, может сделать любой квалифицированный
пользователь ПК
2.
Уделить больше внимания рекламе
направления в т.ч в СМИ
Рекламная кампания, информирование населения о возможности
обучаться дистанционно, связь со СМИ – это западающее направление в
деятельности организации на данный момент. Если и дальше ситуация останется
такой же, то рассчитывать на значительный приток слушателей не придется. Обучать
одну-две группы в год экономически не целесообразно и не дает возможности
развивать направление. Тем не менее, спрос на услуги есть, значит нужно
предлагать активнее, изучать потребности, получать обратную связь, оперативно реагировать на
запросы
3.
Увеличить финансирование
направления
Всем
понятно, что вопрос финансов всегда стоит достаточно остро. Денег никогда не
будет столько, чтобы можно было сказать, что их много. Можно, конечно,
экономить на всём. Можно пользоваться бесплатными оболочками СДО, платформами
вебинаров, обходиться своими силами при настройке и обслуживании серверов.
Можно даже не обучать преподавателей, надеясь, что со временем они сами всему
научатся. Но тогда нужно быть готовым к тому, что в этом направлении нас не
будет. Дистанционное обучение сейчас тренд и только ленивый не
занимается этим. Оставшиеся не занятыми ниши очень скоро будут заняты полностью
и студент сможет сделать выбор в сторону качества. Дистанционный студент может
уйти от нас за несколько кликов мышкой, перед ним весь мир на мониторе.
4.
Назначить освобожденного руководителя
направления
Это мое глубокое убеждение, что у направления дистанционного обучения
в организации должен быть «персональный руководитель». Это не должно быть
делегированными полномочиями кому-то в нагрузку к уже имеющемуся возу зон
ответственности. Это должен быть один человек, который в теме, который может позволить себе углубиться в эту сферу деятельности, не
отвлекаясь на остальное.
Любой инновацией, для того, чтобы она стала стабильным источником
бонусов (разных, не обязательно материальных J ) нужно серьезно заниматься. И заниматься не от времени к времени,
а постоянно. Иначе, как совершенно справедливо сформулировано у Мерфи:
«Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к
худшему».
С уважением к Вам, Ваш единомышленник в развитии дистанционного
обучения
